Consultoria e Gestão

O profissional de Gestão Hospitalar planeja, organiza e dirige atividades em um hospital, implantando rotinas e providenciando os equipamentos necessários para atuar de acordo com a política traçada pela alta direção.

O que faz: Cabe a este profissional esquematizar as funções do hospital, departamentalizando os serviços e delegando competências.

Estabelece planos contábeis com os profissionais encarregados, com os quais planeja, executa e controla um orçamento que prevê as receitas e despesas dos diversos departamentos. Ao lado do entrosamento interno, o administrador hospitalar preocupa-se com a imagem da instituição.

A Auditoria Hospitalar que nosso escritório oferece é a constatação de irregularidades no prontuário médico, tanto às atividades voltadas a área contábil como as voltadas à qualidade, sejam de serviços, documentos ou processos. 

A Auditoria Hospitalar de Contas trata-se de um processo minucioso, no qual são verificados os seguintes aspectos: o diagnóstico médico, os procedimentos realizados, exames e seus laudos, materiais e medicamentos gastos conforme prescrição médica nos horários corretos, taxas hospitalares diversas, relatórios da equipe multidisciplinar, padrões das Comissões de Controle de Infecção Hospitalar, entre outros.

O que buscamos é a auditoria da qualidade da assistência, com redução de custos, agregando os valores financeiros aos valores qualitativos.

O ramo da contabilidade que registra, controla e demonstra a execução dos orçamentos, dos atos e fatos da fazenda pública e o patrimônio público e suas variações.

Portanto, seu escopo relaciona-se ao controle e gestão dos recursos públicos. Com o advento da Lei de Responsabilidade Fiscal – LRF (Lei Complementar 101/2000), a contabilidade pública alçou uma maior importância e valorização.

A contabilidade societária, relacionada com a atividade privada, rege-se pela Lei das Sociedades Anônimas e pelo Código Civil, que estabelecem regras de procedimentos contábeis. Já a contabilidade pública é regulada pela Lei 4.320/1964, que é a Lei das Finanças Públicas.

A contabilidade societária tem como foco principal o patrimônio e as suas avaliações, de tal forma que a principal peça é o balanço patrimonial.

Porém, na contabilidade pública, o mais relevante é o balanço de resultados, que trata da despesa e da receita, ou seja, de que forma foi arrecadado o dinheiro e como foi aplicado.

Outra diferença é que a contabilidade da área societária tem como visão o patrimônio e o lucro. Já na área pública, a visão é a gestão.

A Lei de Responsabilidade Fiscal – LRF deu forma ao Relatório Resumido da Execução Orçamentária, definiu o que compõe o relatório, como se publica essa informação. Também trouxe como inovação o relatório de gestão fiscal, que visa demonstrar se foram atingidas as metas e os limites estabelecidos na lei de responsabilidade fiscal. Outra inovação é que a lei exigiu que as receitas vinculadas tivessem a contabilização de onde está evidenciado o que já foi aplicado e qual é o saldo.

A lei também passou a dar uma maior importância e visibilidade à contabilidade.

A Contabilidade Pública – seja na área Federal, Estadual, Municipal ou no Distrito Federal – tem como base a Lei 4.320, de 17 de março de 1964, que instituiu normas gerais de direito financeiro para elaboração e controle dos orçamentos e balanços da União, dos Estados, dos Municípios e do Distrito Federal.

A Lei 4.320/64 está para a Contabilidade Aplicada à Administração Pública assim como a Lei da Sociedade por Ações, Lei 6.404/76, está para a Contabilidade aplicada à atividade empresarial.

A Contabilidade Pública registra a previsão da receita e a fixação da despesa, estabelecidas no Orçamento Público aprovado para o exercício, escritura a execução orçamentária da receita e da despesa, faz a comparação entre a previsão e a realização das receitas e despesas, controla as operações de crédito, a dívida ativa, os valores, os créditos e obrigações, revela as variações patrimoniais e mostra o valor do patrimônio.

A contabilidade pública está interessada também em todos os atos praticados pelo administrador, sejam de natureza orçamentária (previsão da receita, fixação da despesa, empenho, descentralização de créditos etc.), ou seja, meramente administrativos (contratos, convênios, acordos, ajustes, avais, fianças, valores sob responsabilidade, comodatos de bens, etc.) representativos de valores potenciais que poderão afetar o patrimônio no futuro.

O objeto de qualquer contabilidade é o patrimônio. A contabilidade pública não está interessada somente no patrimônio e suas variações, mas, também, no orçamento e sua execução (previsão e arrecadação da receita e a fixação e a execução da despesa).

A contabilidade pública, além de registrar todos os fatos contábeis (modificativos, permutativos e mistos), registra os atos potenciais praticados pelo administrador, que poderão alterar qualitativa e quantitativamente o patrimônio.

O objetivo da Contabilidade Pública é o de fornecer aos gestores informações atualizadas e exatas para subsidiar as tomadas de decisões, aos órgãos de controle interno e externo para o cumprimento da legislação e às instituições governamentais e particulares informações estatísticas e outras de interesse dessas instituições.

Objetivo da gestão financeira e contábil: Os grandes objetivos das ações e decisões da gestão financeira podem ser sintetizadas da seguinte forma:

Assegurar à empresa uma estrutura financeira equilibrada e que não coloque a organização em risco financeiro nem no curto nem no longo prazo. Este equilíbrio pode ser medido pela comparação entre as aplicações de capital efetuada e as fontes desses mesmos capitais.

Assegurar a rentabilidade dos capitais investidos (quer dos capitais próprios, quer dos capitais alheios). Esta rentabilidade pode ser verificada comparando o valor dos resultados obtidos com o valor dos próprios capitais investidos.

Garantir a estabilidade das operações da organização assegurando a existência dos capitais financeiros necessários quer à atividade corrente, quer à realização de investimentos em capital fixo.

Atividades integradas na função:

De uma forma sucinta podem ser integradas na função financeira as seguintes atividades:

A determinação das necessidades de recursos financeiros (planejamento das necessidades de recursos financeiros, a inventariar os recursos disponíveis, a previsão dos recursos libertos e o cálculo das necessidades de financiamento externo). Este tipo de atividades é geralmente designado por gestão de tesouraria.

A obtenção de financiamento (para financiar a atividade corrente ou para financiar investimentos) da forma mais vantajosa tendo em conta os fins do financiamento, os custos, prazos e outras condições contratuais, as condições fiscais, o impacto na estrutura financeira da empresa, entre outras. A esta atividade pode ser dada a designação de análise das fontes de financiamento.

A aplicação criteriosa dos recursos financeiros, incluindo os excedentes de tesouraria, de forma a obter uma estrutura financeira equilibrada e adequados níveis de eficiência e de rentabilidade. As principais variáveis a ter em conta na aplicação dos recursos financeiros deverão ser o retorno potencial dessa aplicação, o seu grau de liquidez e o risco que lhe está associado.

A análise econômica e financeira, incluindo a recolha de informações e o seu estudo de forma a obter respostas seguras sobre a situação econômica e financeira da empresa.

A análise da viabilidade econômica e financeira dos investimentos, de forma a dar suporte às decisões sobre a sua execução.

Além das atividades descritas, podem ser ainda consideradas como parte integrante da função financeira atividades de âmbito mais administrativo como sejam as atividades contabilísticas, a gestão de contas correntes de clientes, fornecedores e outros devedores e credores entre outras.

1. Projeção do Fluxo de Caixa
2. Análise de Indicadores
3. Cálculo do Ponto de Equilíbrio
4. Determinação de Custos Padrões
5. Planejamento Tributário
6. Elaboração do Orçamento e Controle Orçamentário

O profissional de Gestão Hospitalar planeja, organiza e dirige atividades em um hospital, implantando rotinas e providenciando os equipamentos necessários para atuar de acordo com a política traçada pela alta direção.

O que faz: Cabe a este profissional esquematizar as funções do hospital, departamentalizando os serviços e delegando competências.

Estabelece planos contábeis com os profissionais encarregados, com os quais planeja, executa e controla um orçamento que prevê as receitas e despesas dos diversos departamentos. Ao lado do entrosamento interno, o administrador hospitalar preocupa-se com a imagem da instituição.

A Auditoria Hospitalar que nosso escritório oferece é a constatação de irregularidades no prontuário médico, tanto às atividades voltadas a área contábil como as voltadas à qualidade, sejam de serviços, documentos ou processos. 

A Auditoria Hospitalar de Contas trata-se de um processo minucioso, no qual são verificados os seguintes aspectos: o diagnóstico médico, os procedimentos realizados, exames e seus laudos, materiais e medicamentos gastos conforme prescrição médica nos horários corretos, taxas hospitalares diversas, relatórios da equipe multidisciplinar, padrões das Comissões de Controle de Infecção Hospitalar, entre outros.

O que se buscamos é a auditoria da qualidade da assistência, com redução de custos, agregando os valores financeiros aos valores qualitativos.

Falar em processos é quase sinônimo de falar em eficiência, redução de custos e qualidade, por isso é recorrente na agenda de qualquer executivo. O atual dinamismo das organizações, aliado ao peso cada vez maior que a tecnologia exerce nos negócios, vem fazendo com que o tema processos e, mais recentemente, gestão por processos (Business Process Management, ou BPM) seja discutido e estudado com crescente interesse pelas empresas. Os principais fatores que tem contribuído para essa tendência são:


* Aumento da demanda de mercado vem exigindo desenvolvimento e lançamento de novos produtos e serviços de forma mais ágil e rápida.

* Com a implantação de Sistemas Integrados de Gestão, os chamados ERPs, existe a necessidade prévia de mapeamento dos processos. Entretanto é muito comum a falta de alinhamento entre processos, mesmo depois da implantação sistema.

* As regras e procedimentos organizacionais se mostram cada vez mais desatualizados devido ao ambiente de constante mudança. Em tal situação erros são cometidos ou decisões são postergadas por falta de uma orientação clara.

* Maior freqüência de entrada e saída de profissionais (turnover) tem dificultado a gestão de conhecimento e a documentação das regras de negócio, gerando como resultado maior dificuldade como na integração e treinamento de novos colaboradores. 


Os efeitos destas e outras situações têm levado um número crescente de empresas a buscar uma nova forma de gerenciar seus processos. Muitas começam pelo desenvolvimento e revisão das normas da organização ou ainda pelo mapeamento de processos. Entretanto, fazer isso de imediato é colocar o “carro na frente dos bois”.

Em vez disso, o ponto de partida inicial é identificar os processos relevantes e como devem ser operacionalizados com eficiência. Questões que podem ajudar nesta análise são:

*Qual o dimensionamento de equipe ideal para a execução e o controle dos processos?

* Qual o suporte adequado de ferramentas tecnológicas?
* Quais os métodos de monitoramento e controle do desempenho a serem utilizados?

* Qual é o nível de integração e interdependência entre processos? 


A resposta a essas questões representa a adoção de uma visão abrangente por parte da organização sobre os seus processos e de como estão relacionados. Essa “visão” é o que chama de uma abordagem de BPM. Sua implantação deve considerar no mínimo cinco 5 diferentes passos fundamentais:

  1. Tradução do negócio em processos: É importante definir quais são os processos mais relevantes para a organização e aqueles que os suportam. Isso é possível a partir do entendimento da Visão Estratégica, como se pretende atuar e quais os diferenciais atuais e desejados para o futuro. Com isso, é possível construir o Mapa Geral de Processos da Organização.
  2. Mapeamento e detalhando os processos: A partir da definição do Mapa Geral de Processos inicia-se a priorização dos processos que serão detalhados. O mapeamento estruturado com a definição de padrões de documentação permite uma análise de todo o potencial de integração e automação possível. De forma complementar é identificado os atributos dos processos, o que permite, por exemplo, realizar estudos de custeio das atividades que compõe o processo, ou ainda dimensionar o tamanho da equipe que deverá realizá-lo.
  3. Definição de indicadores de desempenho: O objetivo do BPM é permitir a gestão dos processos, o que significa medir, atuar e melhorar! Assim, tão importante quanto mapear os processos é definir os indicadores de desempenho, além dos modelos de controle a serem utilizados.
  4. Gerando oportunidades de melhoria: A intenção é garantir um modelo de operação que não leve a retrabalho, perda de esforço e de eficiência, ou que gere altos custos ou ofereça riscos ao negócio. Para tal é necessário identificar as oportunidades de melhoria, que por sua vez seguem quatro alternativas básicas: incrementar, simplificar, automatizar ou eliminar. Enquanto que na primeira busca-se o ganho de escala, na última busca-se a simples exclusão da atividade ou transferência da mesma para terceiros.
  5. Implantando um novo modelo de gestão: O BPM não deve ser entendido como uma revisão de processos. A preocupação maior é assegurar melhores resultados e nesse caminho trata-se de uma mudança cultural. É necessária maior percepção das relações entre processos. Nesse sentido, não basta controlar os resultados dos processos, é preciso treinar e integrar as pessoas visando gerar fluxo de atividades mais equilibrado e de controles mais robustos.

É por causa desse último passo que a implantação de BPM deve ser tratada de forma planejada e orientada em resultados de curto, médio e longo prazo.

Como já dissemos, o BPM representa uma visão bem mais abrangente, onde a busca por ganhos está vinculada a um novo modelo de gestão. Colocar tal modelo em prática requer uma nova forma de analisar e decidir como será o dia-a-dia da organização de hoje, amanhã, na semana que vem, no próximo ano e assim por diante.

A WRAC demonstrará que falta de cuidados com os processos pode atingir diretamente o caixa de uma empresa e comprometer a gestão dos negócios. Erros administrativos, Furto, danos gerados pelo manuseio incorreto e problemas com fornecedores podem originar, entre outros fatores, as famosas PERDAS tão temidas para todos os seguimentos.

Até o início dos anos 90 as instituições governamentais e não governamentais tinha, em sua gestão financeira, a principal fonte para obtenção de lucros.

Essa operação se baseava na negociação com fornecedores de prazos elásticos para pagamentos das compras. Como o mercado de crédito ainda era promissor, as mercadorias eram, em sua maioria, adquiridas à vista pelos seus clientes, podendo disponibilizar o volume de dinheiro dos caixas, diretamente para o Banco e, obtendo dessa forma, a remuneração do seu capital investido.

Com o fim dessa ciranda financeira em razão da implantação do Plano Real, ocorreu a estabilização da moeda. Dessa forma, as instituições passaram a se preocupar com as operações que pudessem gerar eficiência na redução de despesas e recuperação dos lucros.

Aliada as questões econômicas, a competitividade de mercado também é um fator preponderante para essa nova visão de negócio, no qual as margens de lucro passaram a ficar cada vez menores. A soma desses fatores fez com que as instituições fossem obrigadas a “olhar” para “dentro”, isto é, a gestão tornou-se prioridade na pauta das decisões estratégicas das instituições.

Esse novo modelo de gestão permitiu a identificação das causas que influenciavam diretamente na redução dos lucros; surgiu-se, então, a preocupação com as PERDAS.

Hoje a Gestão de Riscos é tratada como uma metodologia e área de trabalho vital para o resultado de sua instituição.